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留给中小房企的时间仅剩3-5年,做好这3件事才能逆袭!

来源:明源地产研究院浏览次数:310日期:2019-05-06 04:35

 

易事达服务的客户多数是中小房企,让我们的客户活的更好,才能让易事达的服务更具价值。

当下的市场,不少中小房企都十分焦虑——中小房企还有没有机会?如果还有机会该如何突破巨头的包围,弯道超车?

弘阳集团执行总裁、弘阳地产董事张良在中城联盟的演讲「新时期房地产弯道超车逻辑」,给我们提供了可以参考的思路:中小房企如何在大佬云集、群雄并起的地产新时代,完美逆袭——活下去、活得好。以下是张良在2019中城联盟HR公开课的演讲实录精华——

01

弯道超车的可能性:

50强房企的成功模式

我决定加入弘阳的时候,在思考一个问题:我们很多中小企业,排位大概在30名-100名之间,如果想发展,哪些50强往前的企业我们可以超越,如何实现弯道超车?

超车有个前提,你必须看好地产行业,对此我持乐观态度,原因有两点:

第一,地产行业是非常赚钱的行业。我以前不是地产行业的,之前参与过其他的行业很完整的发展周期,我发现地产这个行业其实是最幸福的行业。你还可以一年净利赚10个百分点,这对于制造业来说拼死拼活都是赚不到的。

第二,中国没有比地产业更大的行业。大市场会形成大客户群,就会形成大企业。所以15万亿的市场,一定有足够多条大鱼,在这条不管是小河、大江还是大海里面遨游。同时地产业又是一个成熟的行业,它比拼的就是你从未来看现在,从终局看今天布局的能力。要怎么做才能够赶上未来的这一趟车,成为行业中的一条大鱼?你会发现只要市场总量在这个地方,就永远有机会。悲观一点看,15万亿变成12万亿、10万亿,每个企业1万亿,还能存在12家企业,每个企业5千亿,还能存在二十几家企业。而现在很多的企业还在冲千亿的路上,所以容量巨大。

所以我想前途不需要去考虑。考虑的是你该怎么干。我把50强企业的模式总结成这么几种——

1.「战略+能力」

这类企业战略非常清晰,又愿意在组织能力上倾注资源。其实我们讲能力上倾注资源,就一定要重视人才。万科、金地、中粮,这些老牌企业,人才上形成了非常强的沉淀。

万科其实一直在坚定地做一二线市场,加上周边的三四线。所以它的城市选择、产品,一直是走中高端、白领路线。战略一直没有变,所以它的客户选择非常清晰,也决定着它的拿地策略也非常清晰。他能把大部分资源放在组织能力建设上,不管遇到任何问题,它跨越周期的能力都非常强。

龙湖,不管08年之前的龙湖做住宅,还是后面双轮驱动,四个主航道业务,它其实是非常重视人才的,人才的加入也给龙湖打下了一个非常好的基础。加上吴董事长非常善于学习,非常懂战略,所以龙湖是典型的“战略+能力型企业”。我之前工作过的旭辉也是这样的一家企业。

这样的企业有很大的可能性会成为第一流的企业。我们现在的中小企业如果想超越它们,绝对要靠运气,要等他们自己犯错误,而且是犯巨大的错误。这样的企业还都有一颗非常向上的心,特别想做好,所以非常难以超越。

2.「战略+模式」

这类企业,它的战略非常清晰,非常知道自己想怎么去发展,再加上一个好的模式设计,他做事情会非常省力。万达就是典型的「战略+模式型企业」,拿便宜地,然后把商业和地产做结合。总体看这类企业的排名都挺靠前的。但是这类企业会遇到一个什么问题呢?就是模式一定要及时调整。因为没有一个模式能让人做一百年。

3.「战略+机制」

我们都知道的,去年的「宇宙第一大房企」——碧桂园的例子。它战略很清晰,它就做三四五六线市场。赶上了15年到18年,三四五六线的市场机会叠加起来,你会发现它像火箭一般蹿上去。

它有一套精心设计过的、和战略完全匹配的管理逻辑。它知道很多人不一定愿意去三四线市场,在这些地方很难生根。那怎么办呢?首先要把工作变简单。它在每一个县级市、地级市,配能力一般的团队,他们只需要做简单的事情就可以。就做好拿地,当地的配套,保证快速开盘,做好工程,把房子交付出去。其次,要出好的机制。必须要加大对这些员工的吸引力度,把市场做起来。所以在过去的三年,碧桂园推出了「双享机制」,这引起了轰动效应,大家纷纷跟投、效仿。可以说好的机制成就了碧桂园

超越这两类企业,重点在于对战略模式或机制实时进行调整,如果调整不及时,有可能也会掉队。但是总体来看,这几类公司,它们自己犯一点错误让你超越,比你自己直接超越机会更大一些。

4.「赌博型企业」

在50强企业里面我数了数,这类企业还挺多的。「赌博型企业」是什么意思呢?它们相信自己对时局的判断,有时候要跟国运赌、要跟周期赌。其实些公司的老板本人通常都挺厉害的,但是因为太厉害了,太自信了,所以在一些紧要关口上,经常就会出问题。

如果我们想弯道超车,这一类企业,就是我们的机会之所在,因为它有很大的不确定性。

5.

只有一个要素,或者一个也没有

最后一类企业,前面这些要素只有一个,或者一个也没有。今天我们的几万家房地产企业里面,这是最主流的。这个主流背后是有数据支撑的。我做过几个行业,电子通信、生物医药,还有房地产。在那些行业里面,创业是一件极其艰难的事情。成功率多少?百分之几。地产行业,如果30年前,你胆子大,关系好,敢借钱,创业的成功率是多少呢?超过80%。这个数字背后隐藏了一些问题,所以在未来的十年左右时间里面,会有大批企业被迫改行,或者从这个行业里面被迫消失。这对于我们排在后面的企业,一定是一个值得深思的问题。

02

战略+能力+机制——

实现弯道超车的公式

下面,我们触及到了这个根本性的命题,就是你要想完成超越,依靠什么?其实超越公式很简单,就是「战略+能力+机制」。战略不仅要正确,还要及时得到修正;组织能力一定要强;要借鉴碧桂园,善于分享。如果你能把这个公式做好,在未来的十年,一定会存在我们可以实现弯道超车的机会。

我们很多企业可能都很懂,问题是能不能把它真正的落到实处。如果把战略、能力和机制放在一起,这三件事,是同时干,还是分步做呢,有没有轻重缓急?

实现弯道超车的破局思路

1.战略投资不出错,经营和管理的方向一定要正确。

要保证这一前提我们需要先做两件事:

首先,以最快的速度把战略方向做一个梳理,我们要看得很清楚,确保方向上不出错。这个梳理其实很简单,因为这是一个成熟的市场,但是具体做还是需要一个周期。

其次,把握住重大投资。重大投资不要出问题,因为小企业,投资如果出一个问题,马上会出大问题。

2.守奇出正:先机制,再管理

接下来我们要做一件事情,就是机制先行、再造能力。我们先要做一套机制,筑巢引凤。决定这套机制的不能仅仅是钱,一定是按照未来我们想成为什么样的企业来设计。要想好把哪些人吸引进来,让他们能留住,能够去发展能力。

要善于利用激励、评价这两个机制。很多熟悉华为的企业大家都比较清楚,任总一直在讲,华为的核心竞争力不是它的技术,而是它的人才管理能力。其实我们讲人才管理能力,有两个非常重要的环节,一个是评价,一个是激励。解决好这两个问题即能实现你想要的导向。我们要把埋在地底下的金子挖掘出来,让它们熠熠闪光,让那些会干活、有结果、不会讲话的人,能够通过我们的机制筛选出来,他们才能够留得住。能做到这些,这个机制就成功了。

我过去用了一个词,叫「守奇出正」。「奇」在什么地方?因为弘阳不知名,很多人没听说过,所以我要解决一个问题——凭什么愿意来我们公司。这就是我思考的第一件事情,「守奇」就是把机制做好,讲清楚来了之后是什么样子,未来是什么样子。再去做什么呢?「出正」,就是去做能力建设。

能力建设,包括团队调整,包括人才识别、人才的培养,包括把那些能打硬仗、能打胜仗的人找出来,让他们有发展空间。你要两手抓、两手都要硬。一手抓当前的业绩,另外一手抓未来。抓未来,就要把我们的标准、体系、流程建立起来,保证未来能够对人最大限度地减少依赖。大前提是你对未来要有思考,就是你的战略不能出错。

03

弯道超车的管理逻辑和策略

按照这样一个逻辑和策略,在企业经营和运营过程当中,我早年画了3组圈,后来我发现还有3组圈。

弯道超车的管理逻辑和策略

第一组:战略、能力和机制

其实对于弘阳这个阶段的企业,在未来五年、十年里面超车的办法大概是这样子。战略方向得对,能得到及时的纠正和调整;一定快速地在实现业绩的同时能把能力构筑起来;然后你得有完整的、让人愿意进来、留下来、能发展的一套机制,这就是战略的机制。

第二组:三个驱动资源

这是一个老生常谈的命题。我能借到钱,能有关系,能拿到一块地,靠这些你只能赚快钱。但是要想把企业做的持久,你应该知道怎么持续地、别那么急躁地去赚钱,要真正让人才去驱动企业的成长。大家去看,凡是好企业一定是最重视人才的企业,尤其是对地产企业来说。为什么呢?地产行业没有高科技,也没有知识产权、技术壁垒。你把人才的事情做好,实际上完全可以全方位地帮助企业,从战略到实现最后的结果。

第三组是什么?是未来

未来一定是靠产品、服务,形成品牌。所以今天大家看地产行业已经有了品牌溢价。过去是卖方市场,现在买方市场的趋势越来越明显,中间还有政府这只非常有力的手。过去房价一涨,很多问题就解决了,反正这个房子我赚钱了。

现在房价涨了还不算,我一定要找出问题来:哪些是不实承诺,哪些承诺没有兑现,哪些存在着残次。这个趋势未来一定会越来越明显。这个问题的本质是什么?消费者已经不再贪图便宜,你有良好的品牌,产品过硬、服务过硬,消费者愿意给你付出溢价。

剩下的3组呢,是经营和运营方面。

地产企业成长的关键,做好三个平衡

三个平衡,就是利润、规模和成长速度。这个其实对所有企业都一样,你必须在这三者之间作出均衡。负债,反映了你的风险;成长速度,可能是你们的期望;还有一个非常重要的,就是利润,反映你们的质量。所以质量、风险、速度指标,三者一定要做好均衡。

地产的金融属性

尤其在碧桂园的带动下,体现为高周转。如果你周转不快,你的资金成本居高不下。这个过程当中的周转,其实有几个意义,我们集团是用好几个杠杆来做周转。要把它做快,除了传统的财务杠杆,还要有投资的杠杆、运营的杠杆,你要能把这三个杠杆完美结合起来,形成一个平衡,这也是非常重要的。

三个基本要素

其实全世界做项目都是在关注这三个要素:质量、成本和速度。很多经常做成本、做工程的人向我请教问题,我说不管部门之间发生多少矛盾,你要注意一个问题,就是你的质量底线是什么?在这个质量底线底下的,任何动作都是错的;只有在这个质量底线上面,速度和成本才是重要的。这是你要判断的原则。

04

打通战略到落地:

一个价值链+一个循环

我经常想一个问题,如果时空、背景、竞争所有的都发生变化了,你在过去8年、10年前成功的东西,在现在这个时段能不能完全复制?我的经验是不可以。所以在这种情况下,要完成超越,首先要去构思怎么快速地把底层逻辑建立好。我总结成一个价值链加上一个循环。

核心价值链条

价值链是什么呢?地产最需要想清楚就是五个事情,或者五个最关键的环节。叫做投、融、管、退,加产品。所有的项目都是投资开始,投资完之后要做融资,要快速周转,把它变成产品或者是服务,最后要去销售,把它退出去。退出去的载体是什么?是产品。所以产品力非常关键,我们讲未来,就是讲产品、服务和品牌,这就是你在地产领域里面应该抓的几个重点环节。我们要去看哪一个环节最弱、哪一个环节最强。最弱的就是我们自己应该最注意的地方。

商业也是一样的。跟我们商业的同事去讨论,我说我们叫投、融、建、招、营,未来还要加上一个退,投、融、建、招、营、退;跟物业的同志讲,叫投、融、管、服。今天在弘阳的底层逻辑就是这么构筑的,所以我们内部的会议叫什么?叫投、融、管、退交圈会。

循环:战略目标能力评价机制结果

除了自己的发展,员工的成长,能不能还留一点借鉴的方法呢?光用这个价值链条还不够,你还不能够说从战略、落地到结果。所以就要用到我在弘阳用的一个非常重要的逻辑:从战略到目标到能力到评价到机制到结果。

比方说我们看战略,投资战略、融资战略,大运营战略、营销战略、产品战略,组织和人才战略,这些构成我们整个战略。目标也一样,要确保战略服从于最终的企业目标,各自交圈的目标。一定要交圈,逻辑上要咬合,不能出问题。然后是评价,要客观、准确、实事求去评价;最后做得好,一定要有很好的机制。这样就实现了一个循环。

中间是什么?中间就是我们的组织能力,今天讲就是边跑步、边建设的能力。在跑步当中去端枪,去瞄准目标,边跑边瞄边纠正知识,其实就是这个过程。

因为整个地产行业,留给我们超越的时间不多了,我觉得再过3-5年,大局就基本定了。所以这个3-5年你再赶不过去,再等个5年、8年,基本上就进入存量和资产管理的时代了,那时候你再去超就很难。所以我到弘阳的时候就很清楚,第一个调什么,第二个调什么。

05

借助文化实现组织变革

组织变革:循环五步法

如何实现组织变革呢?我们要用到循环五步法:机制先行,必须要变换氛围,通过机制凝聚人心;让大家建立高挑战、高目标;然后吸引到合适的人才,调整我们的能力;通过打小胜仗积累成大胜仗;再实现整个组织氛围的持续优化。

把能力建起来,把战略目标执行到位,就要回到我们人力资源的本位,组织人才机制和文化

其中的文化非常重要,文化一定是理念、原则、价值观的集合。一个人的行动变成一组人的行动,一个人的行为习惯变成组织的行为习惯,它就形成了文化。而且这类东西是要严格遵守的,所以这就要求做人力的同事,有些时候需要一点修行。你掌握了这些东西之后,要坚持什么、反对什么、影响别人改变什么,以及衷心地拥抱什么,就非常重要。

 

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